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Archive for the ‘Categoría’ Category

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«Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse?. Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)

«No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker

» Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)

vía 33 claves para emprender. Reseña de The Lean Startup, de Eric Ries..

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Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?. Te proponemos diez conductas organizativas:

vía La organización que aprende: 10 claves « SUPERVIVENCIA DIRECTIVA |sólo el cambio permanece.

 

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No hay nada que te mienta tanto como tu cerebro. Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente para sobrevivir en otras condiciones ambientales, no diseñado para tomar las mejores decisiones en situaciones de alta complejidad y cambio constante que exige nuestra Era de la Innovación.

Para innovar necesitamos tomar decisiones e impulsar cambios sobre una realidad de negocio que nuestro cerebro a menudo no percibe. La ausencia de decisión o la toma de decisiones erróneas sobre el cambio supone el drama empresarial de nuestro siglo, un drama sin precedentes, organizaciones poco innovadoras, o si quieres decirlo de otra forma más clara: organizaciones moribundas.

Cómo nuestro cerebro nos engaña

El neurocientífico Francisco Rubia, autor de “El cerebro nos engaña”, afirma que solo el 2% de nuestros procesos cerebrales son conscientes, además de haber sido construidos en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñados para sobrevivir no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos.

A pesar de lo que nos han enseñado, no somos fundamentalmente seres racionales y analíticos, sobre todo somos seres que no podemos controlar un cerebro emocional… y menos mal que no lo hacemos.  El psicólogo Ap Dijksterhuis ha mostrado en numerosos experimentos que cuando se trata de decisiones complejas, utilizar procesos emocionales mejora la toma de decisiones frente a los procesos racionales.

Conclusiones parecidas a las de Jonah Lehrer, autor de “How We Decide”, que muestra cómo en la toma de decisiones complejas el cerebro racional parece poco útil, mientras el cerebro emocional puede conectar más cantidad de información y complejidad.

Daniel Kahneman, psicólogo israelita, Nobel de Economía, padre de la toma de decisiones, nos dice que nuestro cerebro utiliza básicamente un tipo de sistemas automáticos o intuitivos que están activos la mayor parte del tiempo, independientemente de nuestra voluntad. El cerebro se deja engañar a menudo por “efectos halo” de generalizaciones excesivas, por la repetición del proceso o se guía simplificando lo que ve y escucha. Y activa poco a menudo (por economía cerebral) un segundo tipo de sistemas cerebrales más analíticos.

Pero probablemente el fenómeno cerebral más interesante para entender cómo nuestro cerebro nos engaña en la toma de decisiones es el de la disonancia cognitiva, que hace que nuestro  cerebro  escuche lo que queremos escuchar, eliminando aquello que contradice nuestras hipótesis previas y, especialmente, nuestros comportamientos. Es unaespecie de ignorancia a la que nos somete nuestro cerebro, que recompensa evidencias en nuestros razonamientos que confirman la coherencia con nuestro comportamiento. Es la dictadura de los neurotransmisores de placer, que premian el autoengaño que a menudo impide el cambio.

La innovación es demasiado compleja para nuestro diseño cerebral

Innovar se basa en desafiar lo establecido, especialmente lo que han establecido nuestros mecanismos automatizados de pensamiento en nuestro cerebro, no diseñados para el cambio e hipercomplejidad a la que estamos sometidos.

vía ¿Cómo nuestro cerebro emocional bloquea la innovación? | Con Tu Negocio.

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Las estructuras humanas sobre las que se basa la gestión de las organizaciones, están resultando erosionadas por los patrones de pensamiento y acción dominantes en la empresa tradicional, que habitualmente generan inefectividad, confrontación, desconfianza, ansiedad y agobio, con enormes costos económicos y humanos. El mundo organizacional del nuevo milenio que se presenta confuso y con complejidades crecientes, abre también nuevas oportunidades para quienes sean capaces de aprender. Cada vez es más amplio el consenso en el seno de las organizaciones, sobre la necesidad de crear contextos de gestión que favorezcan el aprendizaje continuo y el desarrollo de las habilidades de aprendizaje como factor clave para responder con efectividad a estos desafíos. El Coaching Organizacional es un proceso catalizador del aprendizaje de las organizaciones.

vía :: Facultad de Ciencias de la Administración – USAL :: – Maestria en Coaching y Cambio Organizacional.

Nota: Andrés Ubierna es quien ha fundado ésta área en la USAL

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No todas las masas (grupos) son sabias. Considere, por ejemplo, a las multitudes o a inversionistas enloquecidos en una burbuja de mercado. ¿Qué criterio clave separa las masas sabias de aquellas irracionales?

Diversidad de opinión: cada persona debería tener información privada aún si es sólo una interpretación excéntrica de los hechos conocidos.

Independencia: las opiniones de la gente no deberían ser determinadas por las opiniones de los que los rodean.

Descentralización: la gente debería poder especializarse y recurrir al conocimiento local.

Agregación de la Información: deberían existir mecanismos para agregar la información de los individuos y convertir los juicios privados en propuestas colectivas de soluciones a los problemas.

vía Sabiduría de los grupos –.

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